3）増益するための最短ルートをどう設計すれば良いのか？

賃金アップに対して、どう会社は立ち回れば良いのか？と言う記事の中で、3つの施策を提案しました。 

1）スキルアップや能力（強み）を引き出すにはどうすれば良いのか？ 

2）モチベーションを高めるにはどうすれば良いのか？ 

3）増益するための最短ルートをどう設計すれば良いのか？

1）と2）に関しての記事はリンクを貼っておきましたので、まだお読みで無い方は、ぜひ読んで見てください。

さてさて、今日は　3）増益するための最短ルートをどう設計すれば良いのか？　なんですが、

これ、答えがあったらどんな会社も儲かって笑いが止まらないわけ。

だから、答えないんてないんです

答えというか、「再現性のあるやり方やノウハウ」はないって話で、基本的な考え方って色々あるわけですよね。

よく聞くのは、「お金は後からついてくるから、お客さんに尽くしなさい」とか、「良い商品を提供すること」とか、出尽くした感のある言葉で埋め尽くされるわけです。

でも、自分の商売を見直して見たときに、はたして、「それ、ちゃんとできてる？」って思う瞬間ありますよね？

・本当にお客さんに尽くしてる？

・本当に良い商品を提供してる？

と、自問自答したときに、「時代遅れになっている」場合があって、

「お客さんへの尽くし方」って、バブルに時代は奴隷になればよかったわけです。お客さんの奴隷。

あの時代は、お客さんって神様だと思っていたから、お客さんは、お金さえ払えば何しても許されてたことが多かった。だから、奴隷的な立ち回りが要求されてた節もありました。

今は、お店のスタイルによって、「同士や仲間」的な存在出会ったり「先生」的な立場だったり、あるいは、「ともに悩む人」の場合もあるし。

少なくとも、「お店＝専門店」として考えられる、見られるようになった感じがするので、「その商品に無知」な状態だと、尽くすことが難しくなっている部分もあるかなと。

無知なら無知なりに「ともに悩む」姿勢は最低限必要だなって思うんですよね。

その会社の社長が、その商品に対して超絶詳しくなきゃいけないかというと、そんなこともなくて。

その商品が好きで、詳しい人を雇っていれば良いだけだと思うんですよね。

いろんな角度から見たときの「専門家」であることは絶対不可欠で、扱っている商品に対して

・研究してるか？

・好きか？

のどちらかは必須だなと。興味すらなかったら終わるなと思います。

社長は経営に熱心だったり、そんなこと当たり前で、商品に無知でも良いと思ってます。

銀行からの融資の受けかたをちゃんと理解しているとか、資金繰りのこととか、利益のこととか、最低限知っておかなくちゃいけない知識。それ勉強してるか？って大事だと思います。

知っててやってみても上手く行くこともあれば、上手くいかないこともある。

運の要素だってないがしろにできないわけですよね。

そもそも、世の中にある成功本の類は、成功したから書けるわけであって、再現性があるわけじゃない。もっというと、「成功した実績のある人が書くことで売れやすくなる」から、出版社さんもその人に書いてもらうわけです。僕の本も、たまたまV字回復できたから、書くことができたわけで、あのまま潰れてたら、書くことすらできないし、体験としても出すことができなかったわけですから、運の要素はめちゃくちゃ強いなと。もちろん、死ぬほどやるんですけど、運が良かったと思う。

でも、運が全てかというとそうじゃなくて、やるべきことをやった上で運もって感じかなと思います。

そして、もう一つの

・本当に良い商品を提供してる？

ですけど、これも、お客さんによって良い商品は変わるわけですよね。

世界一の商品が良い場合もあるし、機能さえ果たせば良い場合もある。デザイン重視の場合もある。

そこは価格との折り合いとか、趣味の問題で変わるので、何が一番良い商品なのか？っていうのは、お客さんが決めてるわけですよね。

ただ、一つ言えるのは、

「誰かに選ばれた瞬間が、売れる瞬間」という事実だなって。

その瞬間の積み上げから売り上げは出来上がっていて、その売り上げから原価を引くと粗利が出てくる。その粗利が経費を越えることができれば「黒字」になるってだけです。

それって、その商品や、お店の接客が、どれだけ多くのお客さんに支持されたかが、売り上げ規模になるだけ。だから、ダメなお店とか、良いお店なんてものは、お客さんの頭の中にしか存在しないんですよね。

ある意味、「全てのお店は、誰かにとっての良いお店」になっている。

あなたのお店も、ライバルのお店も、全て良いお店。

その規模感に合わせた人数（人件費率）や経費の使い方をすれば黒字なんですよね。

今ね、自分で書いてて、自分で痛いとこ突かれたって、自分で思ってるの（笑）

今まで大丈夫だった規模感（固定費）なのに、いきなり配送料とか値上げされて、それが崩れるじゃないですか？

値上げせざるを得なくなって、値上げして売れなくなったりとか、反対に、値上げしなかったら配送料比率が上がっちゃって利益でないとか。

ここ数年で一番痛い配送料の値上げや、原材料の値上げがこの3年くらいで起きているので、これからの2年くらいが正念場かなと思いました。

僕の会社も含めですが、切り替えや立て直しをしなければならない変化の時代。

そこに、人件費まで上がってきたわけですから、そりゃ色々変えないとできないこともある。

最低限、売り上げよりも「限界利益」にフォーカスするってことは、直近で経営改善するためには必要ですね。LTVとかROASとかも大事なんですけど、直近で結果出すなら「限界利益」。

この辺の話は、拙著「数字が読めると本当に儲かるんですか？」に書いてありますので、まだお読みでない方は是非読んでみてください！

社長が一人で悩んでいたら、社員は迷うばかりです。

まずは、方向性や対策を考えて、次の一手だけじゃなくて、五手、十手くらいイメージできていることが大事かなって思いました。

ともに悩むスタイルよりも、ともに考えるスタイルで乗り越えていきましょう！