うちが昔値上げをした時、お客さんがそれについてこれなくてさ

ぱったりと売れなくなってしまって、すんごい青くなったのを思い出した。

今、運賃も原材料費も値段が上がってしまって、

どうにもこうにも値上げを余儀なくされているんだけども、

ただ上がった分を、売価や運賃値上げしなきゃならないのは、

どこも同じ環境なわけで。

でも、その値上げが、上手くいく会社と、上手くいかない会社が出てきてる。

条件はどこも同じはずなのに、お客さんが離れてしまう場合と、そうじゃない場合が出てきてる。

それはとても簡単なことで、買っていた理由が「安いから」。

値上げが上手くいっているお店は、お客さんが買う理由に「その他の何か」があったからだと思う。

そこで、大切になってくるのが「時代に合わせて会社を変化させる」ということなんだけども、これがまた、難しかったりしちゃう。

単純に値段を上げただけとか、ちょっと商品いじるだけとか、組み合わせ変えてみるとか、小手先のやり方はいくつもあるんだけど、あくまでもそれは小手先。

根本的な解決には、何一つつながっていないので、いずれ陳腐化したり、競争に巻き込まれたり、使えなくなったりして、堂々巡りをしてしまうんだよな。

じゃあ、どうすりゃいい？って話なんだけど、うちの場合には思い切って「ビジネスモデル自体を作り直した」っていう事をしたんですな。

メチャきつかったんだけど、1年半かけて、なんとか変化させることができた。

安売り→高売り

自社出荷→産直出荷

仕入れ値安い→仕入れ値高い

とまあ、「よくこんなことできたな！」っていうくらい、真逆のビジネスモデルに変えた。

今考えても、絶対に2回目はやりたくないなと思うよ(笑)

そもそも、ビジネスモデルを変化させていかないと、この大きな流れに乗ることもできなければ、逆らうこともできなくて、ただのみ込まれていくだけだと思うのね。

さらに言うと、お客さんが買ってくれる理由を「価格以外のどこか」に置くしか方法がない。Amazonですら、今や最安値じゃないけど、売り上げ規模でもの凄い勢いで伸びちゃってる。（便利だからやたらと僕も使うしなぁ）

例えば、ビジネスモデルを変えてしまって、ガンガン伸ばしてしまった代表が、ももクロやAKB。ももクロに関して言えば、LIVEの動員もさることながら、物販が凄い。夜のLIVEなのに午前中から物販で盛り上がってる。だから売り上げも利益も凄いことになる。

AKBに関してはCDという売れない円盤に価値をつけた。CD自体が投票権や握手権になっているから、1人1枚じゃなくなったし、デジタルも買うけどCDも買う。

このビジネスモデルの変化によって、収益構造がまるで変わっちゃったんだよね。

そして、注目したいのが「軸はモノではない」ということ。

僕ら物販のお店は、そもそも「モノが軸」で販売してる。だから、売り方がモノ軸になるので、品質向上や、困りごと解決方向の新商品開発、もちろんセールも全部モノが軸。

じゃぁ、単純にその反対の「コトが軸」っていう風にシフトすればいいじゃん！って思うんだけど、それがそうも上手くいかない。そもそも「コト」ってなんだ？みたいな事になってきちゃって、単純にシフトできない。いわば、「なんちゃってコト軸」が完成してしまう。

「なんちゃってコト軸」は、困りごと解決やお客さん自身が欲しいと思うライフスタイルに対して訴求してるのが特徴で、すぐにライバルが現れて、ここも過当競争になっちゃう。

記憶に新しい、新製品の電子タバコなんていい例で、既にアイコス、グロー、プルームテックと小さい市場に3社が出てきて、シェアの奪い合いはもはや値引きするしかないんじゃないか？って状態。

電子タバコはイノベーションなんだけど、マネされやすく過当競争になりやすい「なんちゃってコト」なんだよね。もはや、「うちが一番体に悪くない！」もしくは、「さらに美味しくなりました！」的な方向性に流れていくか、「価格競争か」くらいしか見えない。

お困りごと解決系の「コト」っていうのは、すぐに真似されちゃうから、優位性がない。

この、電子タバコに、ももクロやAKBのような、絆をともなったコミュニティまでもを含んだビジネスモデルがあったら、もしかしたら過当競争にはならないのかもね。

もしも、ももクロのパーカーやタオルが、1.5倍に値上がっても、売れ行きは変わらないはず。購入しているのは「証」そのものだから。それをブランディングと呼んでいるもかもしれないなぁ。

そういう意味で、僕は「植物のお医者さん」というビジネスモデルを着想し、これからモデル作りをしていきます。

ビジネスモデルと管理会計は、切っても切れない仲なんですよ。2冊目を買って友達にプレゼントして！(笑)

2018.01